周末两天去广州学习了刘澜老师领导力修炼课程,之前在得到APP上听过刘老师这个课,现场感受更好,老师逻辑性强,讲课生动不枯燥,理论结合案例,几乎所有场景都能代入到工作中。

领导力

领导力既是承担解决集体问题的责任,也是承担失败的责任
领导力不等于职位和头衔,领导力是领导职位的责任,领导职位是领导力的资源。没有领导职位,同样可以承担领导力的责任。

魅力不是发挥领导力的前提条件,而是你发挥了领导力之后的(被放大、被神化的)结果。
魅力往往是发挥领导力的负担。带来的副作用:

  • 崇敬领导者,追随者不再提意见
  • 想得到领导认同,追随者不愿提意见
  • 因为追随者的钦佩,追随者产生领导者不会犯错的幻觉
  • 领导者过于自信,忽视了面对的危险
  • 依赖领导者,组织没有培养胜任的继任者

领导力十项口诀

一、我来

勇于承担责任,让我来
面对集体难题,挺身而出,让我来
对平级或上级说,让我来
对下级说,跟我来

怎么建立关于责任感,从三个维度剖析:
意义感-》是否有意义-》我想做
义务感-》是团队一份子,领导信任对我好-》我该做
信心感-》有能力能胜任-》我能做

二、我不知道

学习了领导与管理的区别,弄清除自己现在的定位(管理岗)。
管理岗需要维持团队运转,正确的做事,解决的是维持性问题,解决问题很多时候可能靠权威。
面对维持性问题即使知道答案也要说不知道,动员他人发现答案解决问题,

说我不知道四种情况:

  • 技术性问题,我不一定知道
  • 面对难题,过去的答案不一定管用
  • 面对难题,动员群众发现答案
  • 面对难题,知道也说不知道,更好动员他人找出答案主动实施

三、你觉得呢?

密切联系群众,跟群众建立关系,通过群众了解信息。
走动式管理,高管不远离群众
多与下属沟通,注意问问题的技巧,通常一个好的问题应该是:

  • 思想上有启发:启发对方思考
  • 情感上有激励:正能量,激励对方(公司文化)
  • 关系上有促进:拉进距离
  • 行动上有推动:推动对方积极行动起来
    也可参考参考盖普洛12问和GROW模型。多一些反问,让对方自己悟出来,这样能更好的去执行自己的想法。

四、我来讲个故事

讲故事比讲道理更能动员群众。
四种重要领导力故事:我是谁的故事、我们是谁的故事、我们何处去的故事、我们为什么变革的故事。
让人行动的因素即是理智,更是情感,而打动情感的两大要素:形象和距离
讲好一个故事,最好是能同时打动理智和情感。
讲故事的方式有:

  • 用道具讲故事:借助道具拉进距离。
  • 用仪式讲故事:例如宣誓仪式,入职欢迎仪式和升职仪式。
  • 用行动讲故事:海尔张瑞敏砸冰箱的故事。供应商商品不合格,让Buyer和质检亲手销毁处理掉。

五、我教你

领导者三个角色:设计师、老师、仆人。
领导者需在五个层次当老师:

  • 照我说的做
  • 我说给你听
  • 我做给你看
  • 你说怎么做
  • 你为什么这么做
    推行赏识式教育,多说你能行,你做得真好。
    从心理学角度在教时分外在动机和内在动机,可以从下面几个方面激发内在动机:
  • 意义感:给他们热爱、明确、整体、挑战的目标
  • 自主感:给他们授权
  • 能力感:给他们指导
  • 进步感:给他们反馈和帮助

六、为什么?(是什么原因)

决策与决定的区别:
决定:一次解决一个问题,往往没有真正解决问题,影响是个别的,暂时的,只找眼前的是什么。
决策:一次解决一批问题,真正解决、预防问题,影响是长期的,全局的,从系统中找为什么。
领导者的任务不是做很多决定,领导者的任务是把少数的决策做好。参考马云。

怎么做决策?(决策思考)
彼得圣吉说领导者要在三个层次上界定现实。

  • 第一个层次是事件的层次,发生了什么事。
  • 第二个层次是行为模式的层次,就是发生的事件,是不是呈现出来某种反复发生的行为模式,怎么样发生?
  • 第三个层次是系统结构的层次,就是反复出现的这个行为模式,是不是系统结构所导致的,为什么发生?。
    要学会做决策,就要不断提升决策的层次。如果只是在第一层分析问题,就是在做决定。
    在第二和三层分析问题就是决策

系统思考
从直线式思考变为圆环式思考,系统思考的三块积木:

  • 增强环路
  • 调节环路
  • 滞延(Delay): 可以解释为什么人不锻炼身体,为什么抽烟
    决定往往带来的是症状解
    决策往往对应的是根本解
    症状解带来三种副作用:产生依赖、占用资源、实质伤害。尝试用调节环路分析例如:销售增长乏力、项目交付困难、招聘困难。

决策思考的“为什么”是找原因。系统思考的“为什么”是找目标。

七、失败了?恭喜你!

平庸和伟大的分水岭,就是对待失败的态度。
以为没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误,并且改正
对待失败的三个镜:哈哈镜、望远镜、后视镜

组织对待失败的原则:

  • 尽早发现失败:大失败都是从小失败发展而来
  • 鼓励报告失败:不鼓励报告失败,很多失败隐藏,日积月累变成大失败,变成系统性失败
  • 深入分析失败:别上来就问’谁干的?’,参考第7条,问为什么
  • 主动实验失败 :强大大胆创新,不害怕失败,同时强调小规模试点,从失败结果中学习经验。

7种失败分类

  • a无视规章
  • b粗心大意
  • c能力不足
  • d流程缺陷
  • e已知分险
  • f难料分险
  • g探索分险

好的失败:g

中性失败: e 、f
坏的失败:a、b、c、d

好的失败是我们主动追求的失败,可以学习经验。
中性失败是难以避免的失败,所以失败很正常
坏的失败是本可以避免的失败

所有7种失败都值得恭喜,对失败的重新定义:

  • 善意的警告
  • 成功的过程
  • 有益的发展
  • 上天的眷顾
  • 学习的机会
  • 另外的机遇

把失败当做学习的机会,面对失败除了恭喜,还可以说:
失败了?不要紧!
失败了?太好了!
失败了?这时好事!

八、我(或你)要改变什么?

什么是反思?
大多数人理解的反思是回头看,优秀的领导者不仅仅是回头看,还会在行动之前和进行中反思。
反思 = 思 + 再思

反思的四个要素:

  • 抽身而出:想再思的时候容易忘记之前的思,可以将之前的思写下来
  • 放下情感:自己想出来的主意更喜欢,不愿意承认那可能是错的,负面情绪交织一起
  • 转换角度:换人思考,将别人或自己放到对应位置
  • 指导实践:反思出来的结果要能指导将来的实践

反思三个层次:

  • 行动(怎么做):小反思
  • 目标(做什么):中反思
  • 信念(为什么做):大反思

信念:我们深信不疑但是难以证明的想法,主要有三种:真与假、价值观、对与错

优秀的领导者要不断升级反思层次,从小反思-》大反思。小反思是对行动的反思,反思该怎么改变行动,才能做得更好?它假设目标不变.

作为领导者不仅要对自己用这句口诀,还要对别人用这句口诀,这时变为:’你要改变什么?’

曾子的反思:吾日三省吾身
我自己的座右铭:常笑笑自己

九、我(们)是谁?

认识自己的三性:
个性:先天+后天
文化性:后天
人性:先天

领导力修炼要求的人性与普通人人性对比
承担责任、直面难题《-》人们习惯于做追随者
直面难题、从失败学习《-》人们习惯于规避风险
直面难题、深思《-》人们习惯于快思考
认识自己、密切联系群众《-》人们自我感觉良好
认识自己、反思《-》人们喜欢行动胜过思考

认识自己个性的六个层次:

认识自己的六个层次 认识企业文化的六个层次
身份 使命、愿景
信念 价值观
目标 战略
能力 流程
行动 员工行为
环境 环境

越接近底层,越容易变动,高层改变往往推动底层改变,反之未必
作为领导者要多问我是谁,我们是谁。

十、我该是谁?

成为自己的核心问题:确定身份,个人愿景
三环理论:

把自己热爱的、擅长的、机会的写出来,三个里面交叉的就是我们应该做的事情。
三环是循环的,可以相互促进转化,重新定义这三环:
热爱=深层需求,而非表面兴趣
擅长=高层能力,而非技术能力
机会=趋势,而非眼前,贡献,而非收益

三环中间交叉处即是人生愿景,要成就伟业、热爱优先。